プロフィール2

株式会社キャリアリテラシー
代表取締役 野嵜 晃弘

1971年 名古屋市生まれ
1996年9月に入社した一部上場企業(小売業)で店長など現場の経験を積み、2004年7月より総務部へ異動。評価制度はもとより労務制度、昇格制度、育成制度、福利厚生などの人事制度全般を大幅に見直すことで新卒社員の退職率を40%から8%まで減らし、また社員平均勤続年数を4.8年から9.0年まで伸長させ、定着に貢献。人事責任者として会社の成長に大きく貢献した。
その後、2017年に人事制度コンサルタントとして独立。
現在は、数名から500名規模の従業員数の企業に対する人事制度の構築運用を実施

<資格>
経営学修士(NUCB-MBA)
キャリアコンサルタント(JCDA)
2級ファイナンシャルプランニング技能士
総合旅行業務取扱管理者

<趣味>
鉄道(少年時代の愛読書は時刻表)
飛行機(大学の卒論は「日本の空港行政の課題と将来」)
クイズ(たまに見たり出たり)

これまでの支援事例

◆人事制度構築コンサルタント

  • 人事評価制度構築(製造業:120名)
  • 再雇用者活性化人事評価制度構築(食品メーカー:700名)
  • 人事評価制度構築およびフォロー支援(居酒屋チェーン:60名)
  • 人事評価制度導入支援および評価者研修実施(システム開発:110名)
  • その他小規模事業所(窯業、病院、内装業、治具メーカー、税理士事務所など)の人事評価制度を導入または構築中

◆講師
企業、自治体向け研修

・タイムマネジメント研修 ・OJT指導者研修 ・管理職向けマネジメント研修
・コンプライアンス研修 ・ハラスメント防止研修・個人情報保護研修
・評価者研修 ・被評価者研修 ・ロジカルシンキング研修 ・問題解決研修 等

大学向け講義

・キャリアデザイン講座 ・就活ガイダンス講座 ・面接対策講座
・グループディスカッション対策講座、業界研究セミナー 等

代表挨拶

上場企業の社員として22年間働き、コンサルタントとして独立した際に驚いたことは「いかに人事制度が無い会社が多いか」ということでした。
もちろん人事制度がなくでも成長できる会社や社員が意欲を持って働く会社はたくさんあります。
ただそれ以上に明確な基準や制度が無いために困っている経営者や不安を抱えて働いている社員のみなさまがたくさんいらっしゃいました。
特に人材育成に関することは正解を求めることは難しいです。
ただし仕組みやセオリーに頼ることで正解に近づくことはできるはずです。
その中で弊社は「人事制度」という仕組みをそれぞれの組織風土や社員の特性に合わせて導入支援をしております。
「人事制度」により少しでも経営者の悩みが軽減し、社員の意欲が上がることを使命として、みなさまのお役に立ちたいと考えております。
一度、お話させていただければ幸いです。

人事制度への思い

野嵜

 

「現場の意見をふまえて人事制度を作ってくれ」

 

2004年7月15日に店舗の責任者から総務部に着任した際に、総務部長から言われた一言から私と人事制度の関わりは始まりました。

 

これまでも一社員として人事制度は、評価制度や昇進試験時に意識したことはありましたが、作ったり運用したりすることはもちろん初めてです。それでも現場をよく知っているということで、人事制度作りを任せてもらったことを意気に感じて

 

「かしこまりました。精一杯取り組んでいきます」

 

と返事をしました。

 

そんな部長からの指示を受けて、本来であれば、現場の意見を聴き、じっくりと現状分析をした上で取り組むことが普通の制度作りかと思いますが、そんな時間はなく、すぐに取り掛かなければならない理由がありました。

 

「人事制度は2004年10月から稼働できるように」

 

これが総務部長からのリクエストでした。
約2か月半で

  • 上場企業の人事制度を構築し
  • 役員会に上申し、
  • 組合の合意を得て、
  • 社員に説明をする。

ことが求められました。
しかもコンサルも入れずに素人社員が・・・です。

 

「そんな期間で素人の自分ではできません」

「もっとじっくりと時間をかけて社員が納得する制度を作るべきです」

「コンサルタントを入れて支援していただきましょう」

 

などと発言して、上司に反旗を翻す勇気も知恵もありませんでしたので、おとなしく制度づくりに取り掛かることにしました。

ただ、とにかく時間がないという事実に対して、当然のように人事制度の本を読んで研究したり、セミナーに行って知識を増やしたりする気持ちの余裕もなく、

 

とりあえず制度として形にする

 

ということを主眼において制度づくりをしていきまいた。
もちろんそこには、これまでの現場の経験や自分の思いは入れていったものの

  • 従業員の成長や
  • 会社の業績向上や
  • 組織の機能を向上させる

といった大事な目的は考えることなく、推し進めていきました。

そして1か月後、現状の人事制度を踏襲しながらも、自分が現場にいたときに感じていた課題をなんとか改善した新しい人事制度を作り上げました。
自分としては、不器用ながらもまずまずの制度ができたという実感もあり、その内容を総務部長に提案しました。
総務部長からは、制度運用としての不備の指摘や微調整はあったものの、大枠は問題ない。ということで承認され、次の大きなイベントである役員会(取締役会)で審議をしてもらうことになりました。

 

役員会当日は、本社へ来て初めて役員会に出席するという緊張感と人事制度という大きな議案であるために、時間がかかるだろうという予測のもと、一番最後に議案の発表をすることになったことがさらに緊張感が増幅し、役員会室に入る前にのどの水分がなくなっていったことは鮮明に覚えています。

 

そして人事制度の発表の番になり、なんとか10分程度で制度を説明しました。自分としてはそれほど悪くない出来と思いましたが、そんな思いとはウラハラに当然のように議論は紛糾しました。

 

「もっと根本的な制度変更にするべきだ」

「いや、徐々に改善しながら変更していくべきだ」

「●●の部分に社員から不満が出たらどうするのか」

 

各役員より反対意見も含めて様々な視点で意見は出ましたが、最後は取締役を兼ねている総務部長が、時期が迫っていることを理由に(少し強引に)採決まで持っていきました。

 

もちろん役員会で採択されたからと言って終わりではありません。そこから導入に持っていくために組合に同意を得て、社員に説明しなければなりません。

 

ただ、そこはなんとか総務部長の力を借りながら、組合の同意を得て、社員に対しては制度導入後ではありますが、11月に説明会を開催することとし、なんとか9月下旬には書面にて、新しい人事制度がスタートすることを全社に通知しました。

 

また、この人事制度の運用をスムーズにするために、ある階層社員に試験を課し、その合否で新しい人事制度の資格に振り分けるという昇格試験を10月26日に設定をしました。もちろんそのために10月上旬には対象者を選定し、本人に昇格試験がある旨を伝え、試験範囲も伝え、各対象者には試験勉強をしていただくことになりました。

 

これまでも管理職になるための昇進試験はありましたが、一般の担当者まで対象になる試験は会社の歴史上初めてであり、ろくに人事制度の説明もしていない中でも制度導入時に昇格試験があることは、対象者のみならず、社内にとって大きなインパクトをもたらしていました。

 

私としても試験範囲に沿った試験問題を作成し、全国の部署をTV回線でつなぎ、試験を実施する準備を整えておりましたが、コトはそんなに簡単に進みませんでした。

 

試験前日の10月25日夕方に事件はやってきました。

 

役員会でも今回の人事制度に反対であった会社のナンバー2の役員から

 

「今回の人事制度の導入は中止」

 

という提示がありました。

 

「良い制度ではないから」
という理由でした。

 

私はもとより、総務部長も取締役会を通過している旨を伝え、そのような提示には当然反対しました。
ただし、他の役員にも話がついていたようで、社長にも確認しましたが

「もう一度しっかりと作ってください」

という話をされてしまい、結局新しく導入した人事制度は2004年10月25日に廃止になってしまいました。

 

予感はありました。
やはり役員会での採択が少し強引だったことはありますし、役員会の後にどの役員も誰も何も(文句のひとつもなく)言って来なかったのはあまりにも静かすぎて気持ち悪いぐらいでしたから、やはり・・・という思いはありました。

 

ただし、廃止になったことに打ちひしがれている時間はありませんでした。

 

10月26日の午前中に開催される昇格試験の対象者の40名程に、新人事制度の廃止および昇格試験の中止を伝えなければなりません。
「メールで通知すれば良い」
という意見も部内にはありましたが、それはさすがに一方的過ぎですし、メールで上手く表現できる自信もありませんでしたし、なによりも対象の社員には直接お詫びをしたいという気持ちから、ひとりひとりに電話をかけ始めました。

 

「どうして試験前日に中止になったんですか?」

「今までの試験時間はどうしてくれるんですか?」

「次の試験はいつぐらいになりそうですか?」

 

と反応は様々でしたが、全体的には「仕方ないですね」というトーンでした。
もちろん納得してもらった。という手ごたえはありませんでしたが、ひとりひとりに電話をしたことで、なんとか理解はしてもらい、誠意は伝わったと思っていました。

 

ほぼ全員に連絡をし終わった20時頃に、自分の携帯電話が鳴りました。
着信表示を見ると、会社のOBで野嵜の先輩にあたる人からの連絡でした。
嫌な予感しかありませんでしたが、電話に出ることにしました。

 

野嵜「もしもし野嵜です」

先輩「さっき、俺の後輩が泣きながら『試験が無くなった』って電話掛けてきたけど会社で何があった?」

野嵜「申し訳ないです。野嵜の不手際で制度や試験が全て無くなってしまい、みなさんには大変ご迷惑をお掛けしました」

先輩「なんでもいいけど、もう少し現場の思いを聴いてしっかりやってよ。野嵜は現場の意見が聴けるから本部に行ったんじゃないの?」

 

まさにその通りでした。

 

「現場の意見をふまえて人事制度を作ってくれ」

 

と冒頭に総務部長に言われていたにも関わらず、時間がないことを言い訳に、現場の社員の声を一人として聴くことなく、制度作りを進めてしまったのは紛れもない事実ですし、そんな制度がうまく運用されるはずがないと反対した役員はお見通しだったのでしょう。

 

いずれにしても本部へ来て最初の仕事を大失敗してしまった私は、肩身狭く本部で過ごすことになりました。店舗の現場から初めて管理本部へ鳴り物入りで(本人談)人事異動してきたにも関わらず、全社レベルに迷惑をかけることになり、「野嵜ってそんなレベルなんだ」という周囲の目線を受けつつ、人事制度や昇格試験の後処理をしていました。

 

ただ、ある意味誤算だったのは、総務部長から
「来年10月導入に向けて人事制度を作るように」
という指示があったことです。

 

ドラマや映画であれば、ここでやる気に満ち溢れて制度構築に立ち向かうところですが、野嵜にとっては昇格試験の対象者ばかりでなく、店舗の現場全ての社員のみなさんを裏切ってしまったという気持ちが癒えず、制度作りの自信もなかったことから、なかなか前向きに取り組むことができませんでした。

 

今回は、制度構築の時間は1年間あるとはいえ、相変わらずコンサルタントを導入することもなかったので、自分で一から作ることには変わり有りません。

 

そんなある日、元の上司である販売本部の役員から呼ばれ、制度の進捗状況を聞かれました。

 

役員「人事制度作りの状況はどうなの」

野嵜「なかなか進めることができていません」

役員「あるべき姿は作ったの?」

野嵜「あるべき姿・・・ですか?」

役員「そう。あるべき姿というか、求める姿がないと人材育成もゴールがないだろ。うちの会社は社員としての求める姿がないからそれを作ってから制度作りを進めた方がいいんじゃないか」

 

という会話の元、2004年の12月から2005年の1月の野嵜の仕事は社員の「求める姿」作りになりました。

 

ただ作成当初は

 

(面倒だな~)

 

という思いが先だっていました。
個人的にはあまり「理想の社員(求める姿)」をイメージすることができなかったですし、それを言葉として表現するのはとてつもなく難しいと思っていたからです。

 

ただ、作り始めてみると非常に充実した業務でした。
いわゆる社員の理想像を自分が描くことができるというのは、なかなか出来る仕事でもないですし、今までに「無い」ものを生み出すことはなんとなく自分に向いている気がして取り組みました。

 

もちろんこれは野嵜ひとりで考えてできる仕事ではありませんので、現場の店舗社員はもとより本部の社員にも話を聴きながら「社員の求める姿」を作っていきました。
この「社員の求める姿」は現在、野嵜が人事評価制度のコンサルタントとしても大切にしていることであり、ご希望の企業様とはしっかりと社員のみなさまの声を聴きながら大切に構築しているところになります。

 

そして社員のみなさんの声を聴きながら作り上げた「社員の求める姿」も完成し、いよいよ制度構築に取り掛かりました。

 

小売業だったため、店舗が中心になる見本の人事制度を探していましたが、世間では小売業の良い人事制度はなかなか見つかりませんでした。そこで同じ店舗という形態で店長と支店長と名前が似ている銀行の評価制度を真似しよう。と思い、某メガバンクの人事に所属していた母方のいとこに連絡をとり、支店長の店舗異動のルールや本部異動時の処遇などじっくりと話を聴きました。もちろん昇給の金額は到底真似ができないものの、支店長の役職手当の考え方など取り入れそうなところは参考にさせていただきました。

 

このように求める姿というゴールをイメージしながら、制度は順調に構築していきましたが、どうしても難航している部分がありました。

 

それはこれまでの評価制度では、昇給と賞与(夏季、冬季)それぞれに人事考課をしていたのですが、回数を含めて無駄が多いと感じていたので何とかできないかと思案していました。

 

あらためて現在の状況はこのような流れです。

 

思い1

 

3回の人事考課がそれぞれ昇給、夏季賞与、冬季賞与に反映はされているものの、評価する期間も重なっており、いわゆる「給与に反映するための人事考課」という状態でした。その違和感をなんとか解消したいといろいろ考えを巡らしていました。

 

そんなある日大阪からの出張の帰りに新幹線で米原~岐阜羽島間で同僚とこの制度のスケジュールの話をしている時に、ふとひらめきました。
「昇給と賞与の評価を同じものにしたらどうだろう」
「昇給の人事考課を年間2回にしたらどうだろう」
「そしてその2回の人事考課を賞与に紐づけすることはできないだろうか」

 

そう思ってできた人事考課イメージはこんな感じです。

 

思い2

 

人事考課を2回にしてその評価を昇給と賞与にそれぞれ反映させる内容になります。メリットデメリットをまとめてみると

 

◆メリット

  • 1年間で3回実施していた人事考課が2回になり評価負担が少なくなる
  • 期間が半年ずつで重なることなく、行動評価がダブルでカウントされない
  • 少なくとも半年後には行動が評価され、良い行動が忘れられにくい
  • 春と秋の人事異動に適合し、評価者が期の途中で変わらない

◆デメリット

  • 昇給、賞与の処理が年間4回になり給与処理が煩雑になる
  • 1回の昇給額が半分になり金額のインパクトが弱い

 

以上の内容を見ると手間が増える身内の総務部の給与処理チームの理解さえ得られれば、現場にメリットの多いかつ負担の少ない制度が構築できそうでした。

 

さっそく制度を取りまとめ、総務部内での運用の注意点も現場に確認したうえで、総務部長に承認をいただき、いよいよ役員会での上申となりました。

 

前年の役員会と大きく異なるのは、事前に販売系の役員とのすり合わせを十分にした上で、さらに昨年、反対され直前で昇格試験が無くなったきっかけを作った社内ナンバー2の役員にも事前にしっかりと説明し、納得をいただいた上で役員会に臨んでいたということです。

 

今回も議案としては最後の順番ではありましたが、自信を持って堂々と伝えることができ、新しい人事制度は無事採択していただきました。

 

役員会が終わった時には、ナンバー2の役員から
「1000万円の仕事をしたな」
と言われ、
「じゃあ、500万ぐらいボーナスください」
というセリフが出そうになりましたが、
「ありがとうございます。専務のおかげで良い制度ができました」
と大人のコメントをしておきました。

 

ただ、それよりも嬉しかったのはそのナンバー2の専務が期初の全社員大会で
「野嵜が素晴らしい人事制度を作ってくれたのでみんなもしっかりと活用するように!」
と言ってもらえたのは、褒められた経験の少ない野嵜としては思い出深い映像として脳裏に焼き付いています。

 

そしていよいよ1年越しの昇格試験がやってきました。

 

前年の40名から対象者が45名に増えた昇格試験は当日を迎えるまで、昨年のトラウマがよぎりましたが、なんとか開催の朝を迎え、試験を実施している時には、さすがの野嵜も、1年間お待ちいただいた申し訳なさと、一生懸命に試験に取り組んでいる対象者の姿を見るとグッときたのを思い出します。

 

こうして2005年の10月に導入された人事制度は、14年以上経った今でもマイナーチェンジをしつつも骨子は変わらず、今も会社で運用されているのを聞くとあの時の苦労、というよりも大失敗が良い制度を生んでくれたのだと思います。
ただ、あらためて当時自分が作った人事制度が定着した理由を第三者として考えてみると

 

1. 社員の求める姿という基礎を作った
社員にとっては行動指針になるものを作ったことで、自分がなるべき姿とそれを基に作った人事考課表が合致していたため、日々の業務と評価制度が連動した

2. 業務スケジュールに評価スケジュールを合わせた
それぞれのスケジュールがバラバラに稼働していたのを合致させたことで業務行動がダイレクトに評価されやすくなり、納得度があがったことと無駄な評価をしない。というストレスを軽減できたのが良かった

3. 昇格昇進が見える化された
これまでは力の強い上司の一声で決定していた昇格昇進が、評価と試験により明確になったことは、目標を持って努力する社員にとっては非常に意欲の高まる制度であり、それをもとに社員の成長が促された

 

他にもこの人事制度が定着し、継続されている理由はあると思いますが、やはり上記3点の仕組みを導入できたのが大きなポイントです。

 

人事制度は運用が大事。

 

とよく言われます。
ただし、世の中の人事制度は「制度そのもの」と「そのあとの運用」は別々に設計されることが多いので、なかなか運用がうまくいかないことが多いのではないでしょうか。

 

もちろん上司と部下の面談などをしっかりと取り入れて「ソフト面の運用」を大切にすることも大事ではありますが、それ以上に大切なのは、制度の運用という「ハード面の運用」を意識した制度を作ることができるかが重要になります。

 

そういう意味では、会社の状況も知らないコンサルタントがノコノコとやって来て人事制度を作る。なんてことは普通にはできないはずです(自己批判)

 

やはり本来の人事制度構築の姿は、経営者と社員が自分たちの目的と課題をふまえながらコツコツと作り上げることがその後の運用を考えると重要です。

 

ただし、人事制度構築は本来の仕事とは異なる会社がほとんど(というか全部)ですので、なかなか時間をかけてコツコツと作り上げるのは難しいのが現状です。

 

ですから、社内だけで構築できない場合は、是非人事制度のコンサルタントをご用命いただきたいと思いますが、人事制度を「商品」として「販売」するコンサルタントは、人事制度のコンサルタントではありません。
ただの商品のセールスマンです。

 

是非、人事制度を作る際には、「一緒に」作る人事制度コンサルタントをお選びください。

 

もちろん私もその一員としてみなさまの人事制度をご支援いたします。